Cuando el estrés de un líder se convierte en el estrés del equipo: Entendiendo el contagio emocional en el trabajo.
¿Sabías que el estrés laboral puede no permanecer en la persona que lo experimenta por primera vez?
Dentro de los equipos, las emociones y los patrones de comportamiento pueden propagarse. Un gerente sometido a presión constante puede, sin querer, generar una sensación de urgencia, incertidumbre o tensión entre los empleados. Con el tiempo, el estrés que experimenta el gerente puede empezar a influir en cómo se siente y trabaja todo el equipo.
Esto no significa que los líderes deban mostrarse siempre tranquilos o reprimir emociones difíciles. Sin embargo, demuestra que apoyar el bienestar de los gerentes no solo es importante para ellos mismos, sino que también puede ser fundamental para proteger al equipo en general.
Cuando el estrés se convierte en una experiencia compartida
El estrés laboral suele considerarse una experiencia individual. Un empleado puede tener una carga de trabajo excesiva, otro puede tener dificultades con responsabilidades poco claras y a otro le puede resultar difícil desconectar del trabajo. Sin embargo, las personas no viven el trabajo de forma aislada. Observan constantemente las emociones, las reacciones y los hábitos laborales de quienes las rodean.
Esto es especialmente relevante en las relaciones entre gerentes y empleados. Los gerentes comunican las prioridades, asignan el trabajo, responden a los problemas y establecen expectativas sobre la rapidez con la que deben completarse las tareas. Por lo tanto, su comportamiento proporciona información sobre si una situación es manejable, urgente o potencialmente peligrosa.
Los datos europeos ilustran la magnitud del problema. EU-OSHA informa que casi 451.000 trabajadores están expuestos a factores que pueden afectar negativamente su salud mental. Su encuesta OSH Pulse 2022 también reveló que 271.000 trabajadores experimentaron estrés, ansiedad o depresión causados o agravados por el trabajo.
En este contexto, resulta importante comprender no solo qué causa el estrés, sino también cómo este puede propagarse en el lugar de trabajo.
¿Qué son el contagio emocional y el estrés cruzado?
El contagio emocional describe el proceso mediante el cual el estado emocional de una persona influye en las emociones de los demás.
Esto puede ocurrir de forma consciente, pero suele ser sutil. Las personas se fijan en las expresiones faciales, el tono de voz, el ritmo de la comunicación y los cambios de comportamiento. Entonces pueden empezar a imitar las emociones que observan o usarlas para interpretar lo que sucede a su alrededor.
Por ejemplo, cuando un gerente se muestra constantemente ansioso, los miembros del equipo pueden concluir que algo anda mal, incluso cuando la comunicación directa es mínima. Pueden volverse más cautelosos, trabajar más rápido de lo necesario o evitar hacer preguntas porque el gerente ya parece estar abrumado.
Un concepto relacionado es el de transmisión del estrés. Mientras que el contagio emocional se centra en la transmisión de emociones, la transmisión del estrés se refiere, de forma más general, a cómo la tensión de una persona afecta al bienestar o la experiencia laboral de otra.
Este contagio puede producirse a través de señales emocionales, pero también mediante cambios prácticos en el comportamiento. Un directivo estresado puede ofrecer menos orientación, posponer decisiones, comunicarse con menos claridad o ejercer presión adicional sobre sus subordinados. Por lo tanto, el estrés se transmite no solo a través del estado de ánimo, sino también a través de la forma en que se organiza el trabajo.
¿Qué nos dice la investigación?
Un estudio longitudinal en el que participaron 5.653 empleados y 452 gerentes directos de un gran municipio danés halló pruebas de que el estrés laboral podía transmitirse de los gerentes a los empleados.
La relación seguía siendo detectable un año después de que los directivos informaran inicialmente de síntomas de estrés. Los investigadores no hallaron la misma relación significativa tras tres años, lo que sugiere que el efecto se debilita con el tiempo. No obstante, los resultados indican que el estrés en el liderazgo puede tener consecuencias que perduran mucho más allá de una semana difícil o un proyecto exigente.
Otros estudios demuestran cómo ciertos comportamientos de liderazgo pueden generar una tensión adicional para los empleados.
Una investigación sobre la adicción al trabajo de los supervisores reveló que esta se asociaba con mayores cargas laborales y más conflictos interpersonales para los empleados. Estas mayores exigencias, a su vez, se relacionaban con el agotamiento emocional y la intención de abandonar la organización. Por lo tanto, el problema no radicaba simplemente en que los empleados observaran a su supervisor trabajando en exceso. El comportamiento del supervisor también modificaba las condiciones laborales de los empleados.
Un estudio realizado en 2024 durante un proceso de cambio organizacional ofrece otro ejemplo. Los investigadores recopilaron información de 372 empleados y 62 gerentes de 74 equipos. El agotamiento emocional de los gerentes se asoció con un liderazgo más pasivo o de laissez-faire. Esto, a su vez, se relacionó con una menor seguridad psicológica y una menor disposición del equipo al cambio.
Los investigadores sugirieron que los gerentes agotados podrían reducir el tiempo y la energía que normalmente invierten en apoyar a sus equipos, como una forma de proteger sus recursos restantes. Esto es comprensible desde la perspectiva del gerente, pero podría dejar a los empleados con menos orientación y menos confianza para expresar sus opiniones durante períodos de incertidumbre.
En conjunto, estos estudios apuntan a una conclusión importante: el estrés de un líder no necesita manifestarse a través de la ira o un conflicto evidente para influir en un equipo. También puede presentarse mediante una comunicación reducida, indecisión, retraimiento o la creación involuntaria de exigencias adicionales.
Cómo se manifiesta el estrés del liderazgo en el trabajo diario
La transmisión del estrés no siempre es dramática. Puede surgir a través de las interacciones cotidianas en el lugar de trabajo.
Un gerente bajo presión puede enviar mensajes a altas horas de la noche sin esperar explícitamente una respuesta inmediata. Los empleados aún pueden interpretar el horario como una señal de que deben permanecer disponibles.
Un gerente puede describir repetidamente cada nueva solicitud como urgente. Con el tiempo, los empleados pueden perder la capacidad de distinguir entre prioridades genuinas y demandas rutinarias.
En otras situaciones, un gerente estresado puede volverse menos accesible. Se cancelan reuniones, quedan preguntas sin respuesta y los empleados deben tomar decisiones sin suficiente información. El resultado puede ser incertidumbre más que presión directa, pero la incertidumbre en sí misma puede convertirse en una fuente de estrés.
Los líderes también influyen en cómo los equipos interpretan los errores. Cuando un gerente reacciona ante los problemas con frustración visible, los empleados pueden mostrarse más reacios a comunicar sus inquietudes o a probar nuevas ideas. En cambio, cuando ese mismo gerente responde con curiosidad y se centra en las soluciones, la situación puede parecer más manejable.
Por lo tanto, los pequeños gestos de liderazgo ayudan a moldear el clima emocional del equipo.
Esto no se trata de ocultar emociones.
Reconocer el contagio emocional no significa que los gerentes deban fingir que todo está bien.
La expectativa de que los líderes deben mantener siempre una actitud positiva puede generar otro problema. Puede fomentar la represión emocional, dificultar la comunicación honesta y reforzar la idea de que el estrés es una debilidad personal.
Los equipos suelen darse cuenta cuando un gerente está bajo presión. El silencio o una actitud positiva forzada pueden generar más incertidumbre que un reconocimiento tranquilo y apropiado de la situación.
Un gerente podría explicar que el equipo está entrando en un período exigente, aclarar cuáles son las prioridades más importantes y reconocer dónde aún falta información. Esto es diferente a transmitir ansiedad incontrolada a los empleados.
Por lo tanto, un liderazgo saludable no consiste en la ausencia de emociones. Consiste en la capacidad de reconocer las emociones, comunicarlas de forma responsable y evitar que la tensión personal se convierta en una condición permanente para el equipo.
Apoyando a las personas que apoyan al equipo.
Con frecuencia, se espera que los gerentes identifiquen el estrés de los empleados, mantengan conversaciones de apoyo y conserven la moral del equipo. Al mismo tiempo, su propio bienestar puede recibir mucha menos atención.
Pueden encontrarse en una posición intermedia entre las decisiones organizativas y las inquietudes de los empleados, con la responsabilidad de implementar cambios que no diseñaron. También pueden verse presionados para obtener resultados, a la vez que brindan tranquilidad, responden preguntas y gestionan conflictos.
Por ello, es importante evitar presentar el contagio del estrés como un fracaso del liderazgo individual.
La Organización Mundial de la Salud identifica la carga de trabajo excesiva, el escaso control sobre el trabajo, el apoyo limitado y la supervisión autoritaria como algunas de las condiciones laborales que pueden generar riesgos para la salud mental. La OMS recomienda intervenciones organizativas que aborden directamente las condiciones laborales, junto con capacitación que ayude a los gerentes a reconocer el malestar emocional, comunicarse abiertamente y comprender cómo gestionar los factores de estrés en el lugar de trabajo.
La formación de directivos puede ser valiosa, pero no puede compensar problemas estructurales como la persistente falta de personal, las cargas de trabajo poco realistas o las responsabilidades poco claras.
Por lo tanto, las organizaciones deberían analizar si los gerentes cuentan con el tiempo, la autoridad, la información y el apoyo necesarios para liderar con eficacia. También deberían considerar si disponen de un espacio donde puedan hablar sobre situaciones difíciles sin temor a que admitir la presión perjudique su credibilidad.
Apoyar a los gerentes protege a más de una persona. Dado que los gerentes influyen en la asignación de tareas, la comunicación y el ambiente emocional de los equipos, fortalecer sus recursos puede tener un valor preventivo más amplio.
Crear un clima de equipo más saludable
Para evitar que el estrés se propague, los líderes no necesitan controlar cada expresión facial ni eliminar cada señal de presión.
Comienza con la toma de conciencia de las señales que se envían.
Los gerentes pueden hacer una pausa antes de comunicar urgencia y preguntarse si una solicitud es realmente urgente. Pueden aclarar las prioridades en lugar de permitir que todas las tareas parezcan igual de importantes. Cuando no estén disponibles, pueden explicar cómo deben tomarse las decisiones en lugar de dejar a los empleados en la incertidumbre.
Las reuniones periódicas también pueden ayudar a los gerentes a detectar si su propio estrés está afectando su forma de comunicarse. Preguntar a los empleados qué les genera una presión innecesaria puede revelar patrones difíciles de percibir desde una posición de liderazgo.
Las organizaciones pueden contribuir a ello tratando los riesgos psicosociales de la misma manera estructurada que otros riesgos para la salud y la seguridad en el trabajo. La EU-OSHA subraya que estos riesgos deben considerarse problemas organizativos, más que fallos individuales, y abordarse mediante acciones preventivas y sistemáticas.
Esto implica ir más allá de la resiliencia individual y preguntarse cómo la carga de trabajo, la comunicación, la toma de decisiones y el apoyo de la dirección afectan a todo el equipo.
Del estrés individual a la responsabilidad organizacional
El estrés puede comenzar con una persona, pero está condicionado por las relaciones y las condiciones laborales.
Los líderes tienen una influencia particular porque su comportamiento afecta tanto a cómo se sienten los empleados como a cómo se organiza el trabajo. Cuando los líderes están agotados, ansiosos o constantemente sobrecargados, las consecuencias pueden ser mayores de lo que las organizaciones imaginan.
La solución no consiste en culpar a los directivos ni en esperar que se vuelvan emocionalmente neutrales. Consiste en reconocer el bienestar del liderazgo como parte del entorno psicosocial más amplio de la organización.
El proyecto StressOut respalda este enfoque al combinar recursos individuales para el manejo del estrés con herramientas y orientación para los empleadores. Sus recursos animan a las organizaciones a considerar no solo cómo responden los empleados al estrés, sino también cómo las prácticas laborales pueden prevenir que este se acumule y se propague.
¿Que sigue?
Un equipo saludable no se crea con un líder que nunca experimenta estrés. Se crea cuando los momentos difíciles se reconocen, se gestionan y se discuten sin que la presión se transmita silenciosamente de una persona a otra.
Las organizaciones pueden comenzar haciéndose una pregunta sencilla:
¿Solo estamos enseñando a los gerentes cómo apoyar a los empleados estresados, o también estamos creando condiciones que apoyen a los propios gerentes?
Reconocer la naturaleza contagiosa del estrés laboral cambia el enfoque. El bienestar de los directivos deja de ser una preocupación exclusivamente personal para convertirse en un elemento fundamental en la creación de equipos más saludables, entornos de trabajo más seguros y organizaciones más sostenibles.
👉 Explora la aplicación StressOut, las herramientas y los recursos en el Centro de recursos:
https://stressout-project.eu/resource-centre/
Referencias
- Bonnesen, L., Pihl-Thingvad, S. y Winter, V. (2022). El líder contagioso: Un estudio longitudinal sobre la transferencia de estrés laboral en un gran municipio danés.. BMC Salud Pública, 22, 1874.
- Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo. Riesgos psicosociales y salud mental en el trabajo. EU-OSHA.
- Groulx, P., Maisonneuve, F., Harvey, J.-F. y Johnson, KJ (2024). El efecto dominó de la tensión en tiempos de cambio: cómo el agotamiento emocional del gerente afecta la seguridad psicológica del equipo y su disposición al cambio.. Fronteras en Psicología, 15, 1298104.
- Kim, N., Kang, YJ, Choi, J. y Sohn, YW (2020). Efectos cruzados del exceso de trabajo de los supervisores sobre la intención de rotación de los subordinados: El papel mediador de dos tipos de exigencias laborales y el agotamiento emocional.. Revista Internacional de Investigación Ambiental y Salud Pública, 17(21), 7742.
- Organización Mundial de la Salud. (2022). Directrices de la OMS sobre salud mental en el trabajo. Ginebra: Organización Mundial de la Salud.
- Organización Mundial de la Salud. (2024). Salud mental en el trabajo.
