Wanneer de stress van een leider de stress van het team wordt: inzicht in emotionele besmetting op de werkvloer

Wist je dat stress op het werk niet per se beperkt blijft tot de persoon die het als eerste ervaart?

Binnen teams kunnen emoties en gedragspatronen zich verspreiden. Een manager die constant onder druk staat, kan onbedoeld een gevoel van urgentie, onzekerheid of spanning bij medewerkers creëren. Na verloop van tijd kan de stress die de manager ervaart, invloed gaan hebben op hoe het hele team zich voelt en werkt.

Dit betekent niet dat leiders altijd kalm moeten overkomen of moeilijke emoties moeten verbergen. Het laat echter wel zien dat het ondersteunen van het welzijn van managers niet alleen belangrijk is voor de managers zelf. Het kan ook een belangrijk onderdeel zijn van de bescherming van het hele team.

Wanneer stress een gedeelde ervaring wordt

Werkstress wordt vaak besproken als een individuele ervaring. De ene werknemer heeft misschien een te hoge werkdruk, de andere worstelt met onduidelijke verantwoordelijkheden en weer een ander vindt het moeilijk om zich los te koppelen van het werk. Mensen ervaren werk echter niet in isolement. Ze observeren voortdurend de emoties, reacties en werkgewoonten van de mensen om hen heen.

Dit is met name relevant in de relatie tussen managers en medewerkers. Managers communiceren prioriteiten, verdelen taken, reageren op problemen en stellen verwachtingen vast over hoe snel taken moeten worden afgerond. Hun gedrag geeft daarom informatie over de vraag of een situatie beheersbaar, urgent of potentieel bedreigend is.

Europese gegevens illustreren de omvang van het probleem. EU-OSHA meldt dat bijna 451.000 ton werknemers worden blootgesteld aan factoren die een negatieve invloed kunnen hebben op hun geestelijke gezondheid. Uit hun OSH Pulse-enquête uit 2022 bleek bovendien dat 271.000 ton werknemers stress, angst of depressie ervoeren die door hun werk werden veroorzaakt of verergerd.

Tegen deze achtergrond is het belangrijk om niet alleen te begrijpen wat stress veroorzaakt, maar ook hoe stress zich binnen een werkomgeving kan verspreiden.

Wat zijn emotionele besmetting en stresscrossover?

Emotionele besmetting beschrijft het proces waarbij de emotionele toestand van één persoon de emoties van anderen beïnvloedt.

Dit kan bewust gebeuren, maar het is vaak subtiel. Mensen letten op gezichtsuitdrukkingen, stemgeluid, spreektempo en gedragsveranderingen. Vervolgens kunnen ze de waargenomen emoties gaan spiegelen of die emoties gebruiken om te interpreteren wat er om hen heen gebeurt.

Als een manager bijvoorbeeld voortdurend angstig overkomt, kunnen teamleden concluderen dat er iets mis is, zelfs als er weinig direct is gecommuniceerd. Ze kunnen voorzichtiger worden, sneller werken dan nodig of geen vragen meer stellen omdat de manager al overbelast lijkt.

Een verwant concept is stresscrossover. Waar emotionele besmetting zich richt op de overdracht van emoties, verwijst stresscrossover breder naar de invloed van de stress van de ene persoon op het welzijn of de werkervaring van een ander.

Deze overdracht kan plaatsvinden via emotionele signalen, maar ook via praktische gedragsveranderingen. Een gestreste manager kan minder sturing geven, beslissingen uitstellen, minder duidelijk communiceren of extra druk doorschuiven naar lagere niveaus. Stress verspreidt zich dus niet alleen via de stemming, maar ook via de manier waarop het werk is georganiseerd.

Wat vertelt het onderzoek ons?

Een longitudinaal onderzoek onder 5.653 werknemers en 452 directe leidinggevenden in een grote Deense gemeente heeft aangetoond dat werkstress van leidinggevenden op werknemers kan worden overgedragen.

De relatie was nog steeds aantoonbaar een jaar nadat managers voor het eerst symptomen van stress hadden gemeld. De onderzoekers vonden na drie jaar geen vergelijkbare significante relatie meer, wat erop wijst dat het effect in de loop der tijd afneemt. Niettemin geven de bevindingen aan dat stress bij leidinggevenden gevolgen kan hebben die veel langer aanhouden dan een enkele moeilijke week of een veeleisend project.

Andere onderzoeken tonen aan hoe bepaalde leiderschapsgedragingen extra druk op werknemers kunnen uitoefenen.

Onderzoek naar werkverslaving bij leidinggevenden toonde aan dat dit samenhing met een hogere werkdruk en meer interpersoonlijke conflicten bij werknemers. Deze toegenomen eisen werden vervolgens gekoppeld aan emotionele uitputting en de intentie om de organisatie te verlaten. Het probleem was dus niet alleen dat werknemers hun leidinggevende overmatig zagen werken. Het gedrag van de leidinggevende veranderde ook de omstandigheden waaronder werknemers werkten.

Een onderzoek uit 2024, uitgevoerd tijdens een organisatorische verandering, biedt een ander voorbeeld. Onderzoekers verzamelden gegevens van 372 werknemers en 62 managers, verdeeld over 74 teams. De emotionele uitputting van managers bleek samen te hangen met een passiever, of laissez-faire, leiderschap. Dit was op zijn beurt verbonden met een lagere psychologische veiligheid en een verminderde bereidheid van het team om de verandering te omarmen.

De onderzoekers suggereerden dat uitgeputte managers mogelijk een deel van de tijd en energie die ze normaal gesproken in de ondersteuning van hun teams investeren, terugtrekken om hun resterende middelen te beschermen. Dit is begrijpelijk vanuit het perspectief van de manager, maar het kan ertoe leiden dat werknemers minder begeleiding krijgen en minder zelfvertrouwen hebben om zich uit te spreken in onzekere tijden.

Gezamenlijk wijzen deze studies op een belangrijke conclusie: de stress van een leider hoeft zich niet te uiten in woede of openlijke conflicten om een team te beïnvloeden. Stress kan zich ook manifesteren in verminderde communicatie, besluiteloosheid, terugtrekking of het onbedoeld creëren van extra eisen.

Hoe leiderschapsstress zich manifesteert in het dagelijks werk

Stressoverdracht hoeft niet altijd dramatisch te zijn. Het kan ook ontstaan door gewone interacties op de werkvloer.

Een manager die onder druk staat, kan 's avonds laat berichten sturen zonder expliciet een onmiddellijke reactie te verwachten. Werknemers kunnen dit tijdstip echter nog steeds interpreteren als een signaal dat ze bereikbaar moeten blijven.

Een manager kan elk nieuw verzoek herhaaldelijk als urgent bestempelen. Na verloop van tijd kunnen medewerkers het onderscheid verliezen tussen echte prioriteiten en routinematige eisen.

In andere situaties kan een gestresste manager minder bereikbaar worden. Vergaderingen worden afgezegd, vragen blijven onbeantwoord en medewerkers moeten beslissingen nemen zonder voldoende informatie. Het resultaat kan onzekerheid zijn in plaats van directe druk, maar onzekerheid zelf kan een bron van stress worden.

Leiders beïnvloeden ook hoe teams fouten interpreteren. Wanneer een manager zichtbaar gefrustreerd reageert op problemen, kunnen medewerkers minder geneigd zijn om hun zorgen te uiten of nieuwe ideeën uit te proberen. Wanneer dezelfde manager daarentegen nieuwsgierig reageert en zich richt op oplossingen, kan de situatie als beter beheersbaar worden ervaren.

Kleine leiderschapsgedragingen dragen dus bij aan het vormgeven van het emotionele klimaat binnen het team.

Dit gaat niet over het verbergen van emoties.

Het herkennen van emotionele besmetting betekent niet dat managers moeten doen alsof alles in orde is.

De verwachting dat leiders altijd positief moeten blijven, kan een ander probleem veroorzaken. Het kan emotionele onderdrukking aanmoedigen, eerlijke communicatie bemoeilijken en het idee versterken dat stress een persoonlijke zwakte is.

Teams merken meestal wel wanneer een manager onder druk staat. Stilte of geforceerde positiviteit kan meer onzekerheid creëren dan een kalme en gepaste reactie op de situatie.

Een manager zou kunnen uitleggen dat het team een veeleisende periode ingaat, verduidelijken welke prioriteiten het belangrijkst zijn en erkennen waar nog informatie ontbreekt. Dit is iets anders dan ongecontroleerde angst overdragen op medewerkers.

Gezond leiderschap betekent daarom niet de afwezigheid van emoties. Het is het vermogen om emoties te herkennen, er op een verantwoorde manier over te communiceren en te voorkomen dat persoonlijke spanning een permanente toestand voor het team wordt.

De mensen ondersteunen die het team ondersteunen.

Van managers wordt vaak verwacht dat ze stress bij medewerkers signaleren, ondersteunende gesprekken voeren en het teamgevoel hoog houden. Tegelijkertijd krijgt hun eigen welzijn vaak aanzienlijk minder aandacht.

Ze kunnen zich in een lastige positie bevinden, tussen organisatorische beslissingen en de zorgen van medewerkers, met de verantwoordelijkheid voor het implementeren van veranderingen die ze niet zelf hebben bedacht. Daarnaast kunnen ze onder druk staan om resultaten te leveren, terwijl ze tegelijkertijd geruststelling bieden, vragen beantwoorden en conflicten oplossen.

Het is daarom belangrijk om stressbesmetting niet voor te stellen als een individueel falen van leiderschap.

De Wereldgezondheidsorganisatie (WHO) noemt overmatige werkdruk, weinig zeggenschap over het werk, beperkte ondersteuning en autoritair leiderschap als factoren die de geestelijke gezondheid kunnen schaden. De WHO adviseert organisatorische interventies die de arbeidsomstandigheden direct aanpakken, in combinatie met trainingen die managers helpen emotionele problemen te herkennen, openlijk te communiceren en te begrijpen hoe stress op de werkvloer kan worden aangepakt.

Managementtrainingen kunnen waardevol zijn, maar ze kunnen structurele problemen zoals aanhoudend personeelstekort, onrealistische werkdruk of onduidelijke verantwoordelijkheden niet compenseren.

Organisaties zouden daarom moeten onderzoeken of managers de tijd, bevoegdheid, informatie en ondersteuning hebben die nodig zijn om effectief leiding te geven. Ze zouden ook moeten nagaan of managers een plek hebben waar ze moeilijke situaties kunnen bespreken zonder het gevoel te hebben dat het toegeven van druk hun geloofwaardigheid schaadt.

Het ondersteunen van managers beschermt meer dan één persoon. Omdat managers invloed hebben op de taakverdeling, de communicatie en de emotionele sfeer binnen teams, kan het versterken van hun middelen een bredere preventieve waarde hebben.

Een gezonder teamklimaat creëren

Om te voorkomen dat stress zich verspreidt, hoeven leiders niet elke gezichtsuitdrukking in de gaten te houden of elk teken van stress te elimineren.

Het begint met het bewust worden van de signalen die worden uitgezonden.

Managers kunnen even pauzeren voordat ze urgentie benadrukken en zich afvragen of een verzoek echt tijdsgebonden is. Ze kunnen prioriteiten verduidelijken in plaats van elke taak even belangrijk te laten lijken. Wanneer ze niet beschikbaar zijn, kunnen ze uitleggen hoe beslissingen genomen moeten worden in plaats van medewerkers in onzekerheid te laten.

Regelmatige evaluatiegesprekken kunnen managers ook helpen te ontdekken of hun eigen stress hun communicatie beïnvloedt. Door medewerkers te vragen wat onnodige druk veroorzaakt, kunnen patronen aan het licht komen die vanuit een leidinggevende positie moeilijk te zien zijn.

Organisaties kunnen hieraan bijdragen door psychosociale risico's op dezelfde gestructureerde manier te behandelen als andere risico's op het gebied van arbeidsgezondheid en -veiligheid. EU-OSHA benadrukt dat deze risico's moeten worden beschouwd als organisatieproblemen in plaats van individuele fouten en moeten worden aangepakt door middel van preventieve, systematische maatregelen.

Dit betekent dat we verder moeten kijken dan individuele veerkracht en ons moeten afvragen hoe werkdruk, communicatie, besluitvorming en managementondersteuning het hele team beïnvloeden.

Van individuele stress naar organisatorische verantwoordelijkheid

Stress kan bij één persoon beginnen, maar wordt beïnvloed door relaties en werkomstandigheden.

Leiders hebben een bijzondere invloed omdat hun gedrag zowel van invloed is op hoe medewerkers zich voelen als op hoe het werk is georganiseerd. Wanneer leiders uitgeput, angstig of voortdurend overbelast zijn, kunnen de gevolgen verder reiken dan organisaties zich realiseren.

Het antwoord is niet om managers de schuld te geven of van hen te verwachten dat ze emotioneel neutraal worden. Het is om het welzijn van leiders te erkennen als onderdeel van de bredere psychosociale omgeving van de organisatie.

Het StressOut-project ondersteunt deze aanpak door individuele hulpmiddelen voor stressmanagement te combineren met instrumenten en richtlijnen voor werkgevers. De hulpmiddelen moedigen organisaties aan om niet alleen te kijken naar hoe werknemers op stress reageren, maar ook naar hoe werkpraktijken kunnen voorkomen dat stress zich ophoopt en verspreidt.

Wat volgt?

Een gezond team ontstaat niet door een leider die nooit stress ervaart. Het ontstaat wanneer moeilijke periodes erkend, beheerd en besproken kunnen worden, zonder dat de druk stilletjes van de ene persoon naar de andere wordt doorgeschoven.

Organisaties kunnen beginnen met het stellen van een eenvoudige vraag:

Leren we managers alleen hoe ze gestresste werknemers moeten ondersteunen, of creëren we ook omstandigheden die de managers zelf ondersteunen?

Het besef dat werkstress besmettelijk is, verandert de focus. Het welzijn van managers is niet langer alleen een persoonlijke aangelegenheid. Het wordt een belangrijk onderdeel van het bouwen van gezondere teams, veiligere werkomgevingen en duurzamere organisaties.

👉 Ontdek de StressOut-app, tools en hulpmiddelen in het informatiecentrum:
https://stressout-project.eu/resource-centre/

Referenties

1. Bonnesen, L., Pihl-Thingvad, S., en Winter, V. (2022). De besmettelijke leider: een panelstudie naar de overdracht van werkstress in een grote Deense gemeente.. BMC Public Health, 22, 1874.
2. Europees Agentschap voor veiligheid en gezondheid op het werk. Psychosociale risico's en geestelijke gezondheid op het werk. EU-OSHA.
3. Groulx, P., Maisonneuve, F., Harvey, J.-F., & Johnson, KJ (2024). Het domino-effect van spanning in tijden van verandering: hoe emotionele uitputting bij managers de psychologische veiligheid en veranderingsbereidheid van een team beïnvloedt.. Frontiers in Psychology, 15, 1298104.
4. Kim, N., Kang, YJ, Choi, J., & Sohn, YW (2020). De kruislingse effecten van werkverslaving bij leidinggevenden op de intentie tot personeelsverloop bij ondergeschikten: de mediërende rol van twee soorten werkdruk en emotionele uitputting.. Internationaal tijdschrift voor milieuonderzoek en volksgezondheid, 17(21), 7742.
5. Wereldgezondheidsorganisatie. (2022). WHO-richtlijnen voor geestelijke gezondheid op het werk. Genève: Wereldgezondheidsorganisatie.
6. Wereldgezondheidsorganisatie. (2024). Mentale gezondheid op het werk.