Kada stres vođe postane stres tima: Razumijevanje emocionalne zaraze na poslu

Jeste li znali da stres na poslu možda neće ostati kod osobe koja ga prva doživi?

Unutar timova, emocije i obrasci ponašanja mogu se širiti. Menadžer koji se nosi sa stalnim pritiskom može nenamjerno stvoriti osjećaj hitnosti, nesigurnosti ili napetosti među zaposlenicima. S vremenom, menadžerovo iskustvo stresa može početi utjecati na to kako se cijeli tim osjeća i radi.

To ne znači da vođe moraju uvijek izgledati smireno ili skrivati teške emocije. Međutim, to pokazuje da podrška dobrobiti menadžera nije važna samo za same menadžere. To također može biti važan dio zaštite šireg tima.

Kada stres postane zajedničko iskustvo

Stres na radnom mjestu često se spominje kao individualno iskustvo. Jedan zaposlenik može imati prekomjerno opterećenje poslom, drugi se može boriti s nejasnim odgovornostima, a nekome drugome može biti teško isključiti se od posla. Međutim, ljudi ne doživljavaju posao izolirano. Oni kontinuirano promatraju emocije, reakcije i radne navike onih oko sebe.

To je posebno važno u odnosima između menadžera i zaposlenika. Menadžeri komuniciraju prioritete, raspoređuju posao, reagiraju na probleme i postavljaju očekivanja o tome koliko brzo zadaci trebaju biti dovršeni. Njihovo ponašanje stoga pruža informacije o tome je li situacija upravljiva, hitna ili potencijalno prijeteća.

Europski podaci ilustriraju širi opseg problema. EU-OSHA izvještava da je gotovo 451 TP3T radnika izloženo čimbenicima koji mogu negativno utjecati na njihovo mentalno zdravlje. Njihovo istraživanje OSH Pulse iz 2022. također je otkrilo da je 271 TP3T radnika iskusilo stres, tjeskobu ili depresiju uzrokovane ili pogoršane poslom.

U tom kontekstu, važno je razumjeti ne samo što uzrokuje stres, već i kako se stres može širiti radnim mjestom.

Što su emocionalna zaraza i stresni crossover?

Emocionalna zaraza opisuje proces kojim emocionalno stanje jedne osobe utječe na emocije drugih.

To se može dogoditi svjesno, ali često je suptilno. Ljudi primjećuju izraze lica, ton glasa, tempo komunikacije i promjene u ponašanju. Tada mogu početi odražavati emocije koje opažaju ili koristiti te emocije za tumačenje onoga što se događa oko njih.

Na primjer, kada se menadžer čini stalno anksiozan, članovi tima mogu zaključiti da nešto nije u redu, čak i kada je malo toga izravno priopćeno. Mogu postati oprezniji, raditi brže nego što je potrebno ili izbjegavati postavljanje pitanja jer se menadžer već čini preopterećenim.

Srodni koncept poznat je kao prenošenje stresa. Dok se emocionalna zaraza usredotočuje na prijenos emocija, prenošenje stresa se u širem smislu odnosi na stres jedne osobe koji utječe na dobrobit ili radno iskustvo druge osobe.

Do ovog preklapanja može doći putem emocionalnih signala, ali i kroz praktične promjene u ponašanju. Stresni menadžer može pružati manje smjernica, odgađati odluke, komunicirati manje jasno ili prenositi dodatni pritisak na niže slojeve. Stres se stoga ne prenosi samo raspoloženjem, već i načinom na koji je posao organiziran.

Što nam istraživanje govori?

Longitudinalna studija u kojoj je sudjelovalo 5653 zaposlenika i 452 neposredna menadžera u velikoj danskoj općini pronašla je dokaze da se stres na radu može prenijeti s menadžera na zaposlenike.

Veza je još uvijek bila uočljiva godinu dana nakon što su menadžeri prvi put prijavili simptome stresa. Istraživači nisu pronašli istu značajnu vezu nakon tri godine, što sugerira da učinak s vremenom slabi. Ipak, nalazi ukazuju na to da stres uzrokovan vodstvom može imati posljedice koje traju i nakon jednog teškog tjedna ili zahtjevnog projekta.

Druge studije pokazuju kako određena ponašanja vodstva mogu stvoriti dodatni pritisak na zaposlenike.

Istraživanje o radoholizmu nadređenih pokazalo je da je on povezan s većim opterećenjem zaposlenika i više međuljudskih sukoba. Ti povećani zahtjevi zatim su povezani s emocionalnom iscrpljenošću i namjerama napuštanja organizacije. Problem, dakle, nije bio samo u tome što su zaposlenici primijetili da njihov nadređeni pretjerano radi. Ponašanje nadređenog također je promijenilo uvjete pod kojima su zaposlenici radili.

Studija iz 2024. provedena tijekom organizacijskih promjena pruža još jedan primjer. Istraživači su prikupili podatke od 372 zaposlenika i 62 menadžera u 74 tima. Emocionalna iscrpljenost menadžera bila je povezana s pasivnijim, odnosno laissez-faire, vodstvom. To je pak bilo povezano s nižom psihološkom sigurnošću i smanjenom spremnošću tima za promjene.

Istraživači su sugerirali da iscrpljeni menadžeri mogu povući dio vremena i energije koju inače ulažu u podršku svojim timovima kako bi zaštitili preostale resurse. To je razumljivo iz perspektive menadžera, ali zaposlenicima može ostati manje smjernica i manje samopouzdanja da se izjasne tijekom neizvjesnih razdoblja.

Zajedno, ove studije upućuju na važan zaključak: stres vođe ne mora se izražavati kroz ljutnju ili očiti sukob da bi utjecao na tim. Može se pojaviti i kroz smanjenu komunikaciju, neodlučnost, povlačenje ili nenamjerno stvaranje dodatnih zahtjeva.

Kako se stres uzrokovan vodstvom pojavljuje u svakodnevnom radu

Prijenos stresa nije uvijek dramatičan. Može se pojaviti kroz uobičajene interakcije na radnom mjestu.

Voditelj pod pritiskom može slati poruke kasno navečer bez izričitog očekivanja trenutnog odgovora. Zaposlenici i dalje mogu protumačiti vrijeme kao signal da bi trebali ostati dostupni.

Voditelj može svaki novi zahtjev opetovano opisivati kao hitan. S vremenom zaposlenici mogu izgubiti sposobnost razlikovanja stvarnih prioriteta od rutinskih zahtjeva.

U drugim situacijama, stresni menadžer može postati manje dostupan. Sastanci se otkazuju, pitanja ostaju bez odgovora, a zaposlenici su prepušteni donošenju odluka bez dovoljno informacija. Rezultat može biti neizvjesnost, a ne izravni pritisak, ali sama neizvjesnost može postati izvor stresa.

Vođe također utječu na to kako timovi tumače pogreške. Kada menadžer reagira na probleme s vidljivom frustracijom, zaposlenici mogu postati manje skloni prijavljivanju zabrinutosti ili testiranju novih ideja. Kada isti menadžer reagira sa znatiželjom i usredotoči se na rješenja, situacija se može činiti upravljivijom.

Stoga mala liderska ponašanja pomažu u oblikovanju emocionalne klime tima.

Ovo nije o skrivanju emocija

Prepoznavanje emocionalne zaraze ne znači da se menadžeri trebaju pretvarati da je sve u redu.

Očekivanje da vođe moraju uvijek ostati pozitivne može stvoriti drugačiji problem. Može potaknuti emocionalno potiskivanje, otežati iskrenu komunikaciju i pojačati ideju da je stres osobna slabost.

Timovi obično mogu prepoznati kada je menadžer pod pritiskom. Šutnja ili prisilna pozitivnost mogu stvoriti više neizvjesnosti nego mirno i prikladno priznanje situacije.

Voditelj bi mogao objasniti da tim ulazi u zahtjevno razdoblje, razjasniti koji su prioriteti najvažniji i priznati gdje još uvijek nedostaju informacije. To se razlikuje od prenošenja nekontrolirane tjeskobe na zaposlenike.

Zdravo vodstvo stoga nije odsutnost emocija. To je sposobnost prepoznavanja emocija, njihovog odgovornog komuniciranja i izbjegavanja pretvaranja osobne napetosti u trajno stanje tima.

Podržavanje ljudi koji podržavaju tim

Od menadžera se često očekuje da prepoznaju stres zaposlenika, vode podržavajuće razgovore i održavaju moral tima. Istovremeno, njihovoj vlastitoj dobrobiti može se posvetiti znatno manje pažnje.

Mogu se naći između organizacijskih odluka i briga zaposlenika, s odgovornošću za provedbu promjena koje nisu sami osmislili. Također se mogu suočiti s pritiskom da postignu rezultate, a istovremeno pružaju uvjeravanje, odgovaraju na pitanja i upravljaju sukobima.

Zbog toga je važno izbjegavati predstavljanje zaraze stresom kao individualnog neuspjeha u vodstvu.

Svjetska zdravstvena organizacija među uvjetima na radnom mjestu koji mogu stvoriti rizike za mentalno zdravlje navodi prekomjerno opterećenje poslom, nisku kontrolu posla, ograničenu podršku i autoritarni nadzor. WHO preporučuje organizacijske intervencije koje se izravno bave uvjetima rada, uz obuku koja pomaže menadžerima da prepoznaju emocionalnu nevolju, otvoreno komuniciraju i razumiju kako se stresori na radnom mjestu mogu upravljati.

Obuka menadžera može biti vrijedna, ali ne može nadoknaditi strukturne probleme poput stalnog nedostatka osoblja, nerealnog opterećenja ili nejasnih odgovornosti.

Organizacije bi stoga trebale ispitati imaju li menadžeri vremena, ovlasti, informacije i podršku potrebnu za učinkovito vođenje. Također bi trebale razmotriti imaju li menadžeri mjesto gdje mogu razgovarati o teškim situacijama bez osjećaja da će priznavanje pritiska naštetiti njihovom kredibilitetu.

Podržavanje menadžera štiti više od jedne osobe. Budući da menadžeri utječu na raspodjelu posla, komunikaciju i emocionalni ton timova, jačanje njihovih resursa može imati širu preventivnu vrijednost.

Stvaranje zdravije timske klime

Sprečavanje prenošenja stresa ne zahtijeva od vođa da prate svaki izraz lica ili uklanjaju svaki znak pritiska.

Počinje svjesnošću signala koji se šalju.

Menadžeri mogu zastati prije nego što izraze hitnost i pitati je li zahtjev zaista vremenski osjetljiv. Mogu razjasniti prioritete umjesto da dopuste da svaki zadatak izgleda jednako važan. Kada nisu dostupni, mogu objasniti kako bi se odluke trebale rješavati, umjesto da zaposlenike ostavljaju u neizvjesnosti.

Redovite provjere također mogu pomoći menadžerima da primijete mijenja li njihov vlastiti stres način na koji komuniciraju. Pitanje zaposlenika što stvara nepotreban pritisak može otkriti obrasce koje je teško vidjeti s vodeće pozicije.

Organizacije to mogu podržati tretiranjem psihosocijalnih rizika na isti strukturirani način kao i drugih rizika za zdravlje i sigurnost na radu. EU-OSHA naglašava da se na te rizike treba gledati kao na organizacijske probleme, a ne kao na individualne pogreške, te da se s njima treba pozabaviti preventivnim, sustavnim djelovanjem.

To znači gledati dalje od individualne otpornosti i pitati se kako radno opterećenje, komunikacija, donošenje odluka i podrška menadžmenta utječu na cijeli tim.

Od individualnog stresa do organizacijske odgovornosti

Stres može započeti s jednom osobom, ali ga oblikuju odnosi i radni uvjeti.

Vođe imaju poseban utjecaj jer njihovo ponašanje utječe i na to kako se zaposlenici osjećaju i na to kako je posao organiziran. Kada su vođe iscrpljene, tjeskobne ili kontinuirano preopterećene, posljedice mogu doseći dalje nego što organizacije shvaćaju.

Odgovor nije kriviti menadžere ili očekivati da postanu emocionalno neutralni. Radi se o prepoznavanju dobrobiti vodstva kao dijela šireg psihosocijalnog okruženja organizacije.

Projekt StressOut podržava ovaj pristup kombiniranjem individualnih resursa za upravljanje stresom s alatima i smjernicama za poslodavce. Njegovi resursi potiču organizacije da razmotre ne samo kako zaposlenici reagiraju na stres, već i kako radne prakse mogu spriječiti nakupljanje i širenje stresa.

Što je sljedeće?

Zdrav tim ne stvara vođa koji nikada ne doživljava stres. Stvara se kada se teška razdoblja mogu prepoznati, upravljati i o njima raspravljati bez pritiska koji tiho prelazi s jedne osobe na drugu.

Organizacije mogu započeti postavljanjem jednostavnog pitanja:

Učimo li menadžere samo kako podržati zaposlenike pod stresom ili stvaramo i uvjete koji podržavaju same menadžere?

Prepoznavanje zarazne prirode stresa na radnom mjestu mijenja fokus. Dobrobit menadžera više nije samo osobna briga. Postaje važan dio izgradnje zdravijih timova, sigurnijih radnih okruženja i održivijih organizacija.

👉 Istražite aplikaciju StressOut, alate i resurse u Centru resursa:
https://stressout-project.eu/resource-centre/

Reference

1. Bonnesen, L., Pihl-Thingvad, S. i Winter, V. (2022). Zarazni vođa: Panel studija o prijenosu profesionalnog stresa u velikoj danskoj općini. BMC Javno zdravstvo, 22, 1874.
2. Europska agencija za sigurnost i zdravlje na radu. Psihosocijalni rizici i mentalno zdravlje na radu. EU-OSHA.
3. Groulx, P., Maisonneuve, F., Harvey, J.-F., & Johnson, KJ (2024). Mjehurićni učinak naprezanja u vremenima promjena: Kako emocionalna iscrpljenost menadžera utječe na psihološku sigurnost tima i spremnost na promjene. Granice u psihologiji, 15, 1298104.
4. Kim, N., Kang, YJ, Choi, J. i Sohn, YW (2020.). Utjecaj preklapanja radoholizma nadređenih na namjeru odlaska podređenih: Posrednička uloga dviju vrsta zahtjeva posla i emocionalne iscrpljenosti. Međunarodni časopis za istraživanje okoliša i javno zdravstvo, 17(21), 7742.
5. Svjetska zdravstvena organizacija. (2022.). Smjernice WHO-a o mentalnom zdravlju na radu. Ženeva: Svjetska zdravstvena organizacija.
6. Svjetska zdravstvena organizacija. (2024.). Mentalno zdravlje na poslu.