Когато стресът на лидера се превърне в стрес на екипа: Разбиране на емоционалната зараза на работното място

Знаете ли, че стресът на работното място може да не остане при човека, който го изпитва за първи път?

В рамките на екипите емоциите и моделите на поведение могат да се разпространяват. Мениджър, който се справя с постоянен натиск, може неволно да създаде чувство за неотложност, несигурност или напрежение сред служителите. С течение на времето преживяването на стрес от страна на мениджъра може да започне да влияе върху това как се чувства и работи целият екип.

Това не означава, че лидерите винаги трябва да изглеждат спокойни или да прикриват трудни емоции. То обаче показва, че подкрепата за благополучието на мениджърите е важна не само за самите мениджъри. Тя може да бъде и важна част от защитата на по-широкия екип.

Когато стресът се превърне в споделено преживяване

Стресът на работното място често се обсъжда като индивидуално преживяване. Един служител може да има прекомерно натоварване, друг може да се бори с неясни отговорности, а на някой друг може да му е трудно да се откъсне от работата. Хората обаче не преживяват работата изолирано. Те непрекъснато наблюдават емоциите, реакциите и работните навици на околните.

Това е особено важно в отношенията между мениджъри и служители. Мениджърите съобщават приоритетите, разпределят работата, реагират на проблеми и определят очаквания за това колко бързо трябва да бъдат изпълнени задачите. Следователно тяхното поведение предоставя информация за това дали дадена ситуация е управляема, спешна или потенциално заплашителна.

Европейските данни илюстрират по-широкия мащаб на проблема. EU-OSHA съобщава, че почти 451 TP3T работници са изложени на фактори, които могат да повлияят негативно на психичното им здраве. Проучването на OSH Pulse от 2022 г. също така установи, че 271 TP3T работници са изпитвали стрес, тревожност или депресия, причинени или влошени от работата.

В този контекст е важно да се разбере не само какво причинява стреса, но и как стресът може да се разпространява на работното място.

Какво представляват емоционалната зараза и пренасянето на стрес?

Емоционалната зараза описва процеса, чрез който емоционалното състояние на един човек влияе върху емоциите на другите.

Това може да се случи съзнателно, но често е едва доловимo. Хората забелязват израженията на лицето, тона на гласа, темпото на комуникация и промените в поведението. След това те могат да започнат да отразяват емоциите, които наблюдават, или да използват тези емоции, за да интерпретират случващото се около тях.

Например, когато един мениджър изглежда постоянно тревожен, членовете на екипа могат да заключат, че нещо не е наред, дори когато малко е било съобщено директно. Те могат да станат по-предпазливи, да работят по-бързо от необходимото или да избягват да задават въпроси, защото мениджърът вече изглежда претоварен.

Свързана концепция е известна като „пренасяне на стрес“. Докато емоционалната зараза се фокусира върху предаването на емоции, „пренасянето на стрес“ се отнася в по-широк смисъл до напрежението на един човек, което влияе върху благосъстоянието или работния опит на друг.

Това преливане може да се случи чрез емоционални сигнали, но също и чрез практически промени в поведението. Стресираният мениджър може да предоставя по-малко насоки, да отлага решения, да комуникира по-неясно или да прехвърля допълнителен натиск надолу. Следователно стресът се предава не само чрез настроението, но и чрез начина, по който е организирана работата.

Какво ни казва изследването?

Лонгитюдно проучване, обхващащо 5653 служители и 452 непосредствени мениджъри в голяма датска община, откри доказателства, че професионалният стрес може да се прехвърли от мениджърите на служителите.

Връзката все още е била забележима една година след като мениджърите първоначално са съобщили за симптоми на стрес. Изследователите не са открили същата значима връзка след три години, което предполага, че ефектът отслабва с времето. Въпреки това, резултатите показват, че стресът при лидерството може да има последици, които продължават далеч след една трудна седмица или взискателен проект.

Други проучвания показват как определени лидерски поведения могат да създадат допълнителен натиск за служителите.

Изследвания върху работохолизма сред ръководителите установиха, че той е свързан с по-голямо работно натоварване и повече междуличностни конфликти сред служителите. Тези повишени изисквания след това бяха свързани с емоционално изтощение и намерения за напускане на организацията. Следователно проблемът не беше просто в това, че служителите наблюдаваха как ръководителят им работи прекомерно. Поведението на ръководителя също така промени условията, при които служителите работеха.

Проучване от 2024 г., проведено по време на организационна промяна, дава друг пример. Изследователите са събрали информация от 372 служители и 62 мениджъри в 74 екипа. Емоционалното изтощение на мениджърите е свързано с по-пасивно или ненатрапчиво лидерство. Това от своя страна е свързано с по-ниска психологическа безопасност и намалена готовност на екипа за промяна.

Изследователите предполагат, че изтощените мениджъри могат да оттеглят част от времето и енергията, които обикновено инвестират в подкрепа на екипите си, като начин да защитят останалите си ресурси. Това е разбираемо от гледна точка на мениджъра, но може да остави служителите с по-малко насоки и по-малко увереност да говорят по време на несигурни периоди.

Заедно тези проучвания сочат към важно заключение: стресът на един лидер не е необходимо да се изразява чрез гняв или очевиден конфликт, за да повлияе на екипа. Той може да се прояви и чрез намалена комуникация, нерешителност, отдръпване или неволно създаване на допълнителни изисквания.

Как се проявява лидерският стрес в ежедневната работа

Предаването на стрес не винаги е драматично. То може да се появи чрез обичайните взаимодействия на работното място.

Мениджър под напрежение може да изпраща съобщения късно през нощта, без изрично да очаква незабавен отговор. Служителите все още могат да интерпретират времето като сигнал, че трябва да останат на разположение.

Мениджърът може многократно да описва всяка нова заявка като спешна. С течение на времето служителите могат да загубят способността си да различават истинските приоритети от рутинните изисквания.

В други ситуации, един стресиран мениджър може да стане по-малко достъпен. Срещите се отменят, въпросите остават без отговор и служителите са оставени да вземат решения без достатъчно информация. Резултатът може да е по-скоро несигурност, отколкото директен натиск, но самата несигурност може да се превърне в източник на стрес.

Лидерите също влияят върху начина, по който екипите интерпретират грешките. Когато един мениджър реагира на проблеми с видимо разочарование, служителите може да станат по-неохотни да съобщават за притеснения или да тестват нови идеи. Когато същият мениджър реагира с любопитство и се фокусира върху решения, ситуацията може да изглежда по-лесно управляема.

Следователно, малките лидерски поведения помагат за оформянето на емоционалния климат в екипа.

Това не е за скриване на емоции

Признаването на емоционалната зараза не означава, че мениджърите трябва да се преструват, че всичко е наред.

Очакването лидерите винаги да остават позитивни може да създаде различен проблем. То може да насърчи емоционалното потискане, да затрудни честната комуникация и да засили идеята, че стресът е лична слабост.

Екипите обикновено могат да разпознаят кога даден мениджър е под напрежение. Мълчанието или принудителната позитивност могат да създадат повече несигурност, отколкото спокойното и подходящо признание на ситуацията.

Мениджърът може да обясни, че екипът навлиза в труден период, да изясни кои приоритети са най-важни и да признае къде все още липсва информация. Това е различно от прехвърлянето на неконтролирана тревожност върху служителите.

Здравословното лидерство следователно не е липса на емоции. То е способността да разпознаваме емоциите, да ги комуникираме отговорно и да избягваме превръщането на личното напрежение в постоянно състояние за екипа.

Подкрепа за хората, които подкрепят екипа

От мениджърите често се очаква да идентифицират стреса на служителите, да водят подкрепящи разговори и да поддържат екипния дух. В същото време, на собственото им благополучие може да се обръща значително по-малко внимание.

Те могат да бъдат позиционирани между организационните решения и опасенията на служителите, носейки отговорност за прилагането на промени, които не са проектирали. Те могат също така да бъдат изправени пред натиск да постигнат резултати, като същевременно предоставят уверение, отговарят на въпроси и управляват конфликти.

Това прави важно да се избягва представянето на заразяването със стрес като индивидуален лидерски провал.

Световната здравна организация посочва прекомерното натоварване, ниския контрол върху работата, ограничената подкрепа и авторитарния надзор сред условията на работното място, които могат да създадат рискове за психичното здраве. СЗО препоръчва организационни интервенции, които са насочени директно към условията на труд, наред с обучение, което помага на мениджърите да разпознават емоционалния стрес, да общуват открито и да разбират как стресовите фактори на работното място могат да бъдат управлявани.

Обучението на мениджърите може да бъде ценно, но не може да компенсира структурни проблеми като постоянен недостиг на персонал, нереалистично натоварване или неясни отговорности.

Следователно организациите трябва да проучат дали мениджърите разполагат с времето, авторитета, информацията и подкрепата, необходими за ефективно ръководство. Те също така трябва да обмислят дали мениджърите имат място, където да обсъждат трудни ситуации, без да чувстват, че признаването на натиск ще навреди на доверието им.

Подкрепата на мениджърите защитава повече от един човек. Тъй като мениджърите влияят върху разпределението на работата, комуникацията и емоционалния тон на екипите, укрепването на техните ресурси може да има по-широка превантивна стойност.

Създаване на по-здравословен екипен климат

Предотвратяването на прехвърлянето на стрес не изисква от лидерите да следят всяко изражение на лицето или да елиминират всеки признак на натиск.

Започва с осъзнаването на изпращаните сигнали.

Мениджърите могат да направят пауза, преди да съобщят за спешност, и да попитат дали дадена заявка наистина е от съществено значение във времето. Те могат да изяснят приоритетите, вместо да позволяват на всяка задача да изглежда еднакво важна. Когато не са на разположение, те могат да обяснят как трябва да се вземат решения, вместо да оставят служителите в несигурност.

Редовните проверки могат също да помогнат на мениджърите да забележат дали собственият им стрес променя начина, по който общуват. Запитването на служителите какво създава ненужен натиск може да разкрие модели, които са трудни за забелязване от лидерска позиция.

Организациите могат да подкрепят това, като третират психосоциалните рискове по същия структуриран начин, както и другите рискове за здравето и безопасността при работа. EU-OSHA подчертава, че тези рискове трябва да се разглеждат като организационни проблеми, а не като индивидуални грешки, и да се решават чрез превантивни, систематични действия.

Това означава да погледнем отвъд индивидуалната устойчивост и да се запитаме как работното натоварване, комуникацията, вземането на решения и управленската подкрепа влияят на целия екип.

От индивидуален стрес до организационна отговорност

Стресът може да започне с един човек, но той се оформя от взаимоотношенията и условията на труд.

Лидерите имат особено влияние, защото поведението им влияе както върху това как се чувстват служителите, така и върху това как е организирана работата. Когато лидерите са изтощени, тревожни или непрекъснато претоварени, последиците могат да достигнат по-далеч, отколкото организациите осъзнават.

Отговорът не е да обвиняваме мениджърите или да очакваме от тях да станат емоционално неутрални. А да признаем благополучието на лидерите като част от по-широката психосоциална среда на организацията.

Проектът StressOut подкрепя този подход, като комбинира индивидуални ресурси за управление на стреса с инструменти и насоки за работодателите. Ресурсите му насърчават организациите да обмислят не само как служителите реагират на стрес, но и как практиките на работното място могат да предотвратят натрупването и разпространението му.

Какво следва?

Здравословен екип не се създава от лидер, който никога не изпитва стрес. Той се създава, когато трудните периоди могат да бъдат признати, управлявани и обсъждани, без напрежението да преминава тихомълком от един човек на друг.

Организациите могат да започнат, като зададат един прост въпрос:

Само ли учим мениджърите как да подкрепят стресираните служители или създаваме и условия, които подкрепят самите мениджъри?

Осъзнаването на заразния характер на стреса на работното място променя фокуса. Благополучието на мениджърите вече не е само лична грижа. То се превръща във важна част от изграждането на по-здравословни екипи, по-безопасна работна среда и по-устойчиви организации.

👉 Разгледайте приложението StressOut, инструментите и ресурсите в Ресурсния център:
https://stressout-project.eu/resource-centre/

Референции

1. Bonnesen, L., Pihl-Thingvad, S., & Winter, V. (2022). Заразният лидер: Панелно проучване за трансфера на професионален стрес в голяма датска община. , BMC Обществено здраве, 22, 1874.
2. Европейска агенция за безопасност и здраве при работа. Психосоциални рискове и психично здраве на работното място. EU-OSHA.
3. Groulx, P., Maisonneuve, F., Harvey, J.-F., & Johnson, KJ (2024). Вълновият ефект на напрежението във времена на промяна: Как емоционалното изтощение на мениджърите влияе върху психологическата безопасност и готовността на екипа за промяна. Граници в психологията, 15, 1298104.
4. Kim, N., Kang, YJ, Choi, J., & Sohn, YW (2020). Кръстосан ефект на работохолизма на ръководителите върху намерението на подчинените за текучество: Посредническата роля на два вида изисквания за работа и емоционалното изтощение. Международно списание за екологични изследвания и обществено здраве, 17(21), 7742.
5. Световна здравна организация. (2022). Насоки на СЗО относно психичното здраве на работното място. Женева: Световна здравна организация.
6. Световна здравна организация. (2024). Психично здраве на работното място.